6、按并购支付方式分（1）现金支付型：自有资金、发行债券、银行借款； （2）换股并购型； （3）行政划拨型； （4）承债型。 7、按并购手段分（1）特许经营型； （2）托管型； （3）租赁经营型。 8、其他分类（1）杠杆收购：是指收购者通过举债（有时可以以被收购公司的资产和未来的收益作为抵押）筹集资金用于收购的一种行为； （2）管理层收购MBO。
二、并购业务流程 明确并购动机与目的—制定并购战略—成立并购小组—选择并购顾问—寻找和确定并购目标—聘请法律和税务顾问—与目标公司股东接洽 —聘请法律和税务顾问—寻找和确定并购目标—制定并购后对目标公司的业务整合计划—开展尽职调查—谈判和起草并购协议—签约、成交。 并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段，其具体步骤为： （一）准备阶段1.明确并购动机和目的：企业首先应明确为何要进行并购，通过并购想达到什么目的。企业并购的动机一般不外乎扩大市场份额、排挤竞争对手、提高利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。 2.制定并购战略：在制定并购战略时，要选定目标公司的行业及其产品、目标公司所在的国家及目标公司的规模（销售额和税前利润），并对目标公司产品的销售市场及产业发展前景进行全面的分析，在此基础上初步设定并购成本，策划一个大致的并购方案。 3.成立内部并购小组：内部并购小组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。
4.选择并购投资总顾问：一般选择知名的咨询公司或、会计公司律师事务所担任并购投资总顾问（lead advisor），如系大型跨国并购，需聘请投资银行担任并购总顾问。 （二）谈判阶段 1.寻找目标公司：一般需与并购总顾问签约，委托其在规定的期限内寻找目标企业。 2.与并购总顾问讨论初选名单，从中筛选出3至5家较为理想的目标公司。 3.摸底：让并购总顾问出面了解目标公司的股东背景、股权分配和董事会意向及心理价位等情况，并向股东发出正式的接洽邀请。 4.第一次谈判：聘请税务、审计顾问和律师参加与目标公司的谈判。 5.签订并购意向书（Letter of Intent）：意向书内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性等条款。意向书一般不具法律效力，但保密条款具有法律效力，所有参与谈判的人员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购方的意图不会过早地被外界知道，目标公司的利益也能得到维护。 6.制定对目标企业并购后的业务整合计划（Business Plan）：整合计划包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、融资方式、人员安排等内容。整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。 7.开展尽职调查（Due Diligence）：从财务、法律、技术和税务等方面对目标公司进行资产评估与财务审查，摸清目标公司的负债结构与偿还能力、盈利来源与前景等真实情况，以降低并购风险。在开始做尽职调查前，应准备好给目标公司的问题清单，并协商好进入资料室及实地考察的时间。
8.与目标公司股东谈判，讨论尽职调查报告，起草并购协议。 （三）签约、成交阶段买卖双方就并购合同达成一致后，即可安排合同的签署时间和地点等细节。并购有限责任公司的合同文本需经德公证机关公证。 并购合同应对资产移交手续有明确的规定。并购方一般先将合同款项汇入公证师的帐下，待全部资产和文件经清点和核准无误后，方通知公证师付款，同时将资产转移到并购方名下。按德国法律规定，资产只有经过正式的移交才能变换所有人。至此，并购才算正式结束（Closing）。
企业在并购过程中进行风险规避只要做好两个方面就可以了，一是尽职调查要细；二是签订合同的内容要全面周全。 三、并购整合 整合是指重组或并购协议生效后，收购方通过调整企业的组成要素，使其融为一体的过程。具体讲就是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、市场、技术、人力资源等企业要素的整体性、系统性安排，从而使并购后的企业按照既定的并购战略目标、方针和组织营运。并购的后期整合很关键，许多并购失败都是源于后期整合的失败。企业控制权的更替，如果大量的高级管理人员调整岗位，必然涉及利益和权利格局的再分配，这种调整是有风险的，所以应当根据实际情况进行调整，而不应有所谓的统一的模式。 （一）人力资源整合1.整合原则：必要的人事调整。稳定人心，留住人才。薪酬制度的改革或调整； 2.管理层的整合：重点岗位一般是总经理、财务总监、人力资源部经理等； 3.企业员工的整合：恰当的人事安排、合理的职工安置计划、适当的激励措施，可以调动生产经营人员的积极性和创造性，稳定员工情绪，提高劳动生产率。但大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转；
4.薪酬计划与薪酬制度，工资体制、绩效考核、福利待遇、员工持股计划等方面的改革。 （二）企业文化的整合 不同行业、不同地域、不同环境、不同价值取向企业文化的内容会有不同。因此，企业文化整合并购方与被并购方的企业文化进行对比，然后从共同点和差异中找出相互矛盾的地方，根据症结所在重新进行调整和组合。 【案例】索尼收购哥伦比亚影片公司
1989年，日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司。索尼希望通过“软件与硬件”的协同整合，使自己在影视产业中处于主导地位。但索尼没有一个合适的管理机构来运作所购并的企业，只能花费7亿美元聘请专业管理人员，但效果并不理想。保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入。1994年11月，即购并后的第5年，索尼公司宣布在电影业中亏损了32亿美元，并最终退出。 （三）经营环境整合
与政府及相关管理部门的关系。企业周边单位及居民的关系。 （四）管理体制与制度整合1.组织机构整合：机构设置与定岗定编； 2.内部控制制度的整合；
3.规章制度的整合：公章使用管理办法、内部文件审核会签制度、物资管理制度、固定资产管理制度、投资管理制度、经济合同管理制度。 （五）经营管理整合1.财务管理整合。全面预算管理体制的整合、资金的整合、成本管理与费用控制的整合； 2.资产整合。设备、厂房、土地等有形资产和专利权、专有技术、土地使用权等无形资产整合； 3.市场资源整合。客户资源整合与销售渠道、销售体系、应收帐款管理、采购体系、应付帐款的管理、企业品牌及价格体系的整合； 4.生产技术管理的整合。 |
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