预算管理的三阶段

　　会计实务工作中预算管理实际的运用还主要局限在“卡报销”或者说是“降本”上，主要还是在企业出现销售下降或者是竞争残酷时，比如当下的新冠之下新是审计的四大之一的PWC都爆出在内部严查出租车费的报销。实际上这基本反映出了中国的会计实务中的预算管理水平。目前实务中预算的水平还比较初级和急功近利，主要以砍费用和成本为主，比较关注可以降低多少成本和支出，主要推动力来源于企业的竞争。个人总结预算管理需要经历三个阶段：

　　第一个阶段砍预算阶段，主要是通过管理层的权力自上而下的，通过各种手段达成降本目标。包括实务中被员工吐槽最多的“卡报销”等不合理的手段达成降低成本和费用的目标。实际上还是一种源自于企业主自发的竞争压力之下的管理手段。财务基本上还处于被动执行阶段，一般民营企业比较流行，大中小型中都存在，只是砍了皮还是直接砍到骨头的问题。案例是比较普遍存在于企业报销的方方面面的严格管控，比如定额报销、出租车费定时报销、业务招待费定额人数标准等等各种通过限制业务活动的报销标准达到费用的下降。成本方面通过采购合同约定可以让供应商参加活动单方要求返利比如神舟电脑与京东的货款结算争议就是此类，还有通过复杂的对账和结算要求供应商提供原始的签收单原件等加大结算的难度达到减慢结算或者少结算的目标。这方面的创新一直从商超时代到网商时代就不断的出现的实务之中。

　　第二个阶段全面预算硬化阶段。主要是企业发展到一定阶段达到一定规模后，企业为上市等目标在股东与管理层分离的企业中比较常见。主要用于对于管理层的短期考核与管理层的奖金挂钩。主要手法是由董事会与管理层每年对企业经营业绩目标达成一致后，按企业经营业绩的KPI，就企业需要投入的财务资源和企业的产生财务业绩达成一致。核心目标一般为收入和净利润，一般会以业务口径和财务口径二个口径对此进行约定，并按此进行预算的编制博弈，会进行数次的自下而上或者自上非下的反复平衡，最后达成一致后。一般由财务部进行事中的管理和控制，大中型企业还会通过专门的预算系统对此进行管控，并按预算进行分解到企业各业务单元和部门的管控。案例可以通过华为、平安等大中型企业的预算管理经验的一些报道看出企业已进行全面预算的硬化管理，特别是货款或者报销等的支付的刚性很强，预算管控达到深入到业务细节谈判的阶段，每项业务支出都需要事前有预算的申请审批才能启动。强调的是投入产生比，要求所有投入都需要有产生，并且产生达到预算目标，战胜自己的历史和同行业的水平。

　　第三阶段预算业财融合超越阶段。主要是在企业完成第二阶段硬化预算阶段后，预算的刚性加上考核利益让经营短期化现象比较流行，管理层通过各种手法为达成企业的短期经营目标牺牲企业的长期利益。引起了预算刚性还是柔性的争议，为平衡预算的刚性出现了GE的传奇CEO杰克.韦尔奇为代表的超越预算的实践者，主要强调的是通过发挥人的主动性雇运最优秀的人来一起创造最卓越的企业，当然，GE有过很成功阶段，现在看正在跌下神坛。日本有稻盛和夫的阿米巴引入中国后变成了比较常见和流行的合伙人制，不论是阿里等新经济的，还是万科等地产公司的此制度，从财务管理角度看，实际上还是超越预算的阶段，让企业员工的利益与融合，让预算能真正的成为帮助企业创造价值的工具，并达成企业经营业绩的最大化。当然，还有华为式的工会模式或者说是集体持股等中国式的创新，通过员工自愿的加班等付出取得企业的一定利润的分享权或者是比较常见的企业的期权等，来达到发挥企业全员的预算超越的阶段。

　　总之，目前企业会计实务中的预算管理企业都会存在三个阶段的管理中，不能说哪个阶段是最优的，只是对于企业最适合的才是最好的，比如华为的工会持股式的预算管控就不是所有企业能使用的，因为他需要一个预算的管理环境，需要一批企业的管理层和员工的认同和投入，不是独立通过企业财务管理人员达成的。预算是一门技术，更加是一门艺术，是一门管理的艺术。预算最终会为所有的企业管控出美丽的财务业绩之花，让各利益方分享。